（一）万达集团

该司是轻资产转型的标杆企业。自 2017 年提出 “轻资产战略” 以来，万达商管通过 “品牌输出 + 管理分成” 模式快速扩张，截至 2024 年，其轻资产项目占比已达 78%。具体而言，万达为合作方提供商业规划、招商运营、物业管理等全链条服务，收取基础管理费（通常为项目营收的 3%-5%）和超额管理费（当项目净利润超过约定基准时，分成比例可达 30%-50%）。典型案例如西安高新万达广场，由本地房企投资建设，万达负责运营管理，开业首年客流突破 200 万人次，出租价格回报率达 6.2%，合作双方实现共赢。这种模式下，万达无需投入自有资金，却能通过品牌溢价与运营能力持续获取稳定收益。

（二）华润置地

公司探索 “轻重结合” 的均衡模式。其核心逻辑是通过重资产持有核心城市优质项目奠定基础，再以轻资产模式复制扩张。例如，深圳万象城作为重资产标杆，通过高端定位与精细化运营成为城市商业地标，年均坪效达 8000 元 / 平方米；在此基础上，华润推出 “万象汇” 轻资产品牌，与地方国企合作开发三四线城市项目，输出标准化运营体系。2024 年华润置地轻资产收入占比提升至 23%，较 2019 年增长 11 个百分点，既保持了资产增值能力，又通过轻资产扩大了市场份额。

（三）大悦城

大悦城控股则聚焦 “资产证券化 + 运营提升” 的路径。其旗下西单大悦城通过引入战略投资者、发行类 REITs 等方式，实现重资产剥离与轻资产运营的衔接。2023 年，西单大悦城以资产支持证券（ABS）形式融资 28 亿元，将部分产权转让给机构投资者，自身保留运营管理权，通过提升出租率（从 85% 升至 96%）和出租价格水平（年增长 7.5%）获取管理收益。这种模式既盘活了存量资产，又将沉淀资金释放至新的轻资产项目，形成 “运营 - 增值 - 证券化” 的良性循环。

四、对房地产新发展模式的启示

商业地产的轻资产转型，为整个房地产行业探索新发展模式提供了重要启示，推动行业从 “规模驱动” 向 “质量驱动”、从 “资产依赖” 向 “能力依赖” 转变。

(一）运营能力成为核心竞争力

在重资产时代，房企的核心能力体现在拿地与融资上；而轻资产模式下，招商能力、客户粘性、数字化运营等 “软实力” 决定企业生死。例如，优秀的商业运营团队能通过品牌调整（如淘汰低效业态、引入首店经济）使项目出租率提升 10-15 个百分点，这种 “运营溢价” 远非单纯的资产增值所能比拟。这启示房企需重构组织架构，从 “开发导向” 转向 “运营导向”，加大对商业策划、消费者研究、数字化技术等领域的投入。

例如在三、四线城市，为降低风险、提高资金效率，轻资产模式逐渐兴起。大业主通过输出品牌、管理经验和运营能力，与当地企业合作开发或受托运营项目，减少资金投入，将更多精力放在核心业务上。如某知名商业地产企业与三四线城市当地大业主合作，由当地大业主负责土地和资金投入，该企业负责项目规划、招商和运营，收取管理费用和运营收益分成。这种模式让企业快速布局三四线城市，降低资金压力，同时发挥当地大业主资源优势，实现互利共赢。

（二）资产证券化是轻资产闭环的关键

轻资产运营的可持续性，依赖于存量资产的高效退出。国内 REITs 市场的发展为这一闭环提供了可能，但目前仍面临底层资产标准不统一、税收政策不完善等问题。商业地产的转型实践表明，只有建立 “开发 - 运营 - 证券化” 的全链条机制，才能实现资产的 “轻装上阵”。这要求行业与政策层面共同推动资产证券化工具创新，降低发行门槛，扩大投资者范围，让更多存量资产进入流通市场。

（三）合作共赢的生态思维取代单打独斗

轻资产模式本质上是一种资源整合模式，需要大业主、运营商、资本方、品牌方等多方协同。例如，地方国企拥有土地资源但缺乏运营能力，专业商业运营商拥有管理经验但缺乏项目载体，二者的合作能实现优势互补。这种生态思维启示房地产行业需打破 “全链条自营” 的传统模式，通过股权合作、委托管理、品牌联盟等方式构建利益共享机制，形成 “1+1>2” 的协同效应。

（四）数字化技术重塑运营逻辑

在轻资产转型中，数字化工具成为提升效率的关键。例如，通过大数据分析消费者行为，可实现业态组合的动态优化；借助物联网技术，能实时监控商场能耗与人流，降低运营成本。某头部企业的实践显示，数字化改造后，其轻资产项目的管理成本下降 20%，客户复购率提升 18%。这启示房企需加速数字化转型，将技术能力嵌入招商、运营、客户服务等全流程，以技术赋能轻资产模式的规模化复制。

五、银行应如何支持商业地产企业转型

商业银行作为房地产行业的重要金融伙伴，在商业地产轻资产转型中需调整服务模式，从 “重资产融资” 转向 “全链条赋能”，提供与轻资产特点相匹配的金融产品与服务。

（一）创新轻资产运营相关的融资工具

针对轻资产企业 “轻资产、重现金流” 的特点，银行可开发基于运营收入的融资产品，如 “管理费收入贷”“出租价格收益权质押贷” 等，以企业稳定的运营现金流（而非资产抵押）作为还款来源。例如，对管理规模超过 50 万平方米的商业运营企业，可根据过去三年管理费收入的 60%-80% 核定授信额度，解决其轻资产扩张中的流动资金需求。同时，支持企业通过资产证券化融资，为 ABS、CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）等产品提供承销、托管等服务，助力存量资产盘活。

（二）提供 “融资 + 融智” 的综合服务

轻资产转型涉及战略调整、组织变革、流程重构等多方面挑战，银行可利用信息优势与行业经验，为企业提供转型咨询服务。例如，协助企业设计轻资产模式下的股权结构（如设立专门的运营管理公司）、搭建资产证券化架构、制定现金流管理方案等。同时，通过举办行业论坛、对接合作资源（如介绍 REITs 发行机构、品牌商家），帮助企业打通转型中的堵点，实现从 “资金提供者” 向 “战略伙伴” 的角色升级。

（三）支持数字化转型与技术升级

银行可设立 “商业地产数字化转型专项贷款”，重点支持企业在大数据分析、智能安防、线上线下融合等领域的投入。例如，对采用智慧商场系统的轻资产项目，给予利率优惠或贷款期限延长等政策；通过 “技术 + 金融” 的组合方案，为企业引入数字化服务商，降低转型成本。此外，银行自身的数字化能力也可与企业共享，如通过银行的供应链金融平台，帮助商业运营企业对接品牌商户的融资需求，形成生态协同。

（四）构建差异化的风险管控体系

轻资产模式下，银行的风险评估逻辑需从 “抵押物价值” 转向 “运营能力与现金流稳定性”。可建立包含运营团队资质、项目出租率、历史管理费收入增长率等指标的评估模型，动态监测企业的运营健康度。同时，针对轻资产项目的合作模式，加强对合作双方权利义务、收益分配机制的法律审查，防范合作纠纷导致的风险。通过风险管控的精细化，既支持优质企业转型，又避免盲目放贷带来的资产质量压力。

商业地产的轻资产转型，不仅是行业自身的 “破局之举”，更是中国房地产从高速增长转向高质量发展的缩影。在这一过程中前滩，企业需以运营能力为核心、以资本工具为杠杆、以生态合作为路径，而银行等金融机构的精准支持，则将为转型注入持久动力，共同推动房地产行业迈向更健康、更可持续的新发展阶段。

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